2月16日中午，大年初七，云南昆明，来度假的罗晓明带着妻女，在小馆子点了一份米灌肠。这种用猪血做成的当地小吃通体漆黑，闻上去有点腥，但罗晓明这个四川人吃得很香。吃完午饭，就得开车回成都。25号又要飞往国外，同客户洽谈。“有啥吃啥，从来不挑”，罗晓明有一副好肠胃完全属于“革命需要”：身为东方电气股份有限公司国际工程分公司副总经理，往来于40多个国家(地区)之间，入乡随俗是必须的。
开拓海外火力发电市场，是罗晓明的工作。“如今海外火电市场的‘含金量’绝不亚于国内。”国内火电装机容量增速在放缓，而南亚、东南亚、中东等市场却对火电装机有较大需求。“十二五”期间，东方电气国际工程公司销售收入目标为100亿元。海外市场真要拿下，“至少要过三道关”。
第一关技术实力
上世纪80年代，企业出口的火电设备多在50MW以下，而欧美300MW量级的技术已较为成熟。1992年，罗晓明参加工作后的第一份出国差事，就是充当翻译，陪公司技术人员赴德国采购设备。“外国人问起，你都在买设备，为啥要用你的产品?我一想，自己都觉得有道理。”罗晓明笑言。
技不如人，只有苦练内功。2000年后，通过引进吸收、自主创新，企业掌握了火电主机、辅机方面成套设备的制造技术，和欧美产品相较，性能相当，价格却能便宜很多。有了底气，企业开始主动出击，辗转于越南、印度、土耳其等国，频频参与国际竞标。
虽然身怀技艺，在国际舞台上，企业仍然屡屡受挫：2003年，东南亚某国家的2X300MW火电站招标，东方 电气产品优势明显。但当地政府以无相关经历为由，取消东方 电气的竞标资格。不得已，企业只得与业内知名的国外公司合作，才拿下订单。“煮熟的鸭子，活生生飞了一半。”
第二关行业认同
罗晓明说，电力行业对实践经验尤为重视，欧美、日本等国企业浸润多年，成功案例丰富，信誉度高。相比起来，国内企业起步晚，“海外客户拿名片一看，没听说过东方 电气。再一问，又缺乏实战经验，这很难取信于人。”
见招拆招，罗晓明的策略，是用样板工程来撬开各国市场大门。他需要一个展示实力的机会。
机会来得很快。2004年，印度西孟加拉邦要建300MW量级火电站。凭借优势明显的性价比，东方 电气在公开招标中击败本地巨头——印度重工，获得总承包资格。36个月后，项目完工，创下印度同等级电站从中标到发电的最快纪录。印度市场，随之打开：发电项目纷至沓来，迄今已达16个。
沙特2X630MW项目、伊朗4X325MW项目……一个个样板工程，成为东方 电气的新名片，助海外各地市场迅速增长：“十二五”期间，企业把销售收入目标定在了100亿元。
第三关地域差异
地域差异，体现在法律、文化等各个方面。以印度为例，当地实行预付-退税的税收体制，规则远较国内繁琐;劳工保护政策令中国工人入境艰难;节假日多，工会活动频繁。企业如应对不当，将蒙受直接损失。
“面对地域差异，要做两手准备。”罗晓明说，一方面知己知彼：进入一个新市场，雇佣对当地情况熟悉的律师和会计必不可少。项目管理人员也要借助多方资料，了解情况。
另一方面，东方 电气拟在各国建立子公司，推动企业本地化。和过去办事处相比，子公司属于所在国的独立法人，可绕过国产化率等政策门槛，获得劳工、税收优惠;同时为市场开拓、跟踪服务提供实体支撑。虽然维护成本更贵，“但这笔钱花得值!”
2013年，东方 电气在深耕南亚、东南亚市场的同时，将努力进入非洲、南美乃至欧洲市场。“做好两手准备、过好第三关，就成了今年的重要工作。”罗晓明说。如今，东方 电气印度子公司已建立，印尼、越南子公司也在准备当中。
